近幾年，市場上出現(xiàn)了一個非常主流的聲音：
中國機會。
很多人也許都感同身受，現(xiàn)在我們正被一股巨大的不確定性所裹挾。但在這種不確定性中，最大的確定性，就是all in中國。
中國的崛起是萬眾矚目的。
前不久的中美對話，除了讓我們中方的美女翻譯官爆紅之外，最讓人們感到振奮的，就是在對話中，中國所表現(xiàn)出來前所未有的強硬態(tài)度。
還有此前的新疆棉事件，無論是代言明星解約，還是大眾對HM等企業(yè)的抵制，至少從態(tài)度上來看，中國已經底氣十足。
顯而易見，中國已經不再是100年前的中國。
如今，中國正處在整體產業(yè)升級的浪潮之中，幅員遼闊的中國，擁有世界上最大的市場空間。在中美關系不復當年的大背景下，中國正在出現(xiàn)哪些系統(tǒng)性投資機會？
為了打破歐美對中國核心科技“卡脖子”的壟斷，中國企業(yè)們又在做什么？
4月22日，毅達資本創(chuàng)始合伙人黃韜，以及蘇州亞科科技董事長袁永坤，做客「科創(chuàng)最前線」直播間，為觀眾解讀了中國科創(chuàng)20年的系統(tǒng)性機會。
01\中國的產業(yè)升級是萬億級機會
科創(chuàng)最前線：現(xiàn)在我們看到，中國目前正在處于一個高速發(fā)展的階段，非常多的傳統(tǒng)產業(yè)正在依靠科技、技術材料等進行升級。但隨著中國的高速發(fā)展，中美關系也出現(xiàn)了一些緊張的情況。在這樣一個整體背景之下，作為一個長期戰(zhàn)斗在科創(chuàng)最前線的資深投資人，在這一波的科創(chuàng)浪潮中，你看到哪些系統(tǒng)性投資和創(chuàng)業(yè)機會的出現(xiàn)？
毅達資本黃韜：這個問題非常好。作為投資機構，其實我們也是每天都在思考類似的這種問題，下一個機會在哪里？
回顧上一個5年（十三五規(guī)劃），國際和國內形勢，確實都發(fā)生了非常大的變化，其中一個最大的變化就是我們剛剛提到的，中美作為世界上兩個最大的經濟體，它們之間的關系已經回不到從前了，新冠疫情發(fā)生后，更進一步加速了全球產業(yè)鏈的重構。
任何事件的發(fā)生可能都是一把雙刃劍，產業(yè)鏈重構，給中國企業(yè)帶來嚴峻挑戰(zhàn)的同時也蘊藏很多的機遇。
我們認為，未來產業(yè)鏈系統(tǒng)性重構帶來的的機會至少是萬億級，主要表現(xiàn)在以下三方面：
第一，在一些高科技技術領域，中國需要追趕歐美。
比如生物醫(yī)藥、大健康等萬億級的大產業(yè)集群，長期以來都是國際巨頭在進行深耕，并形成了既有的壟斷格局。
像我們投資的蘇州亞科為什么能切入主流賽道同臺競技？他們切進去也用了整整10年以上的時間。而這些產業(yè)因為中國的歷史原因，落后了很多年，改革開放40年才慢慢趕上來，到了今天這樣偉大的成就。
但跟歐美相比，我們還是落后的。目前國內在一些高科技原料上（例如生物檢測試劑原料），還有80%以上是國外在控制。
再比如芯片半導體，中國現(xiàn)在面對美國“卡脖子”，需要進行獨立自主創(chuàng)新。美國已經在這個賽道上領先了幾十年，現(xiàn)在我們本土企業(yè)希望實現(xiàn)在這個領域上的突破。
這些確實都是我們落后的現(xiàn)實，但同時也都是我們的機會。
第二，巨大的國內市場是我們的制勝王牌。
沿著剛才的思路來說，中國作為一個幅員遼闊的世界大國，對應到商業(yè)的發(fā)展，巨大的國內市場其實是我們的制勝王牌。
因為國內的需求真的非常旺盛。國內企業(yè)只要做的好，只要愿意去合規(guī)合法競爭，只要愿意去精益求精的去創(chuàng)造，去投入研發(fā)，總會有一個非常大的市場在等待我們。
第三，中國資本市場政策在持續(xù)引導中國科創(chuàng)企業(yè)做大做強。
在1992年“下海潮”之后，1993年國家出臺了公司法，目前已經差不多有30年的時間。如今，國內上市公司大約有5000家左右，但工商注冊有將近8000萬家。
這些企業(yè)中，有很多做的非常好的，所以國家高瞻遠矚推出注冊制，從科創(chuàng)板開始，逐漸向創(chuàng)業(yè)板有序推進。
以前需要層層的審核，但現(xiàn)在通過注冊制，很多原先可能不符合主板上市條件的企業(yè)，能夠通過科創(chuàng)板、創(chuàng)業(yè)板開啟新的資本運作方式，這就給中小民營科技企業(yè)帶來非常多的機會。
與此同時，這些優(yōu)秀的企業(yè)做大做強之后，也有機會從原來比較小的細分市場，擴展到未來想象空間更大的市場中去。
還是以蘇州亞科來舉例，可能沒有那么恰當，如果亞科只做生物緩沖劑的話，其實這個市場空間是能夠算得出來的。
但如果蘇州亞科將自己定位為一個上游的原材料企業(yè)，不斷的去拓展應用領域，比如電子半導體、芯片，從資本市場的角度來看，想象空間就非常大了。
資本視角一定是要發(fā)現(xiàn)珍珠的，要能夠判斷什么企業(yè)有可能成長為產業(yè)龍頭。
產業(yè)龍頭有兩個核心指標，一是能夠掌控產業(yè)鏈的核心供應，二是能夠引領推動所在產業(yè)鏈的發(fā)展和重構。
當企業(yè)發(fā)展到一定程度后，如果單純依靠內生增長不能實現(xiàn)更大突破的話，借助資本的力量并購整合不失為一個好的選擇。
通過并購整合進一步做大做強，去和國外巨頭PK、競爭，在更廣闊的舞臺上發(fā)展，最終成長為真正的產業(yè)龍頭。
這些都是時代賦予我們的系統(tǒng)性機會。
02\中國生醫(yī)檢測關鍵原材料近九成掌握在歐美手上
科創(chuàng)最前線：蘇州亞科科技聚焦在科技材料生產上面，尤其是生物醫(yī)藥材料，醫(yī)療檢測試劑等。你們?yōu)槭裁磿鲞@樣一件事？這件事對我們普通老百姓來說，有怎樣的價值？
蘇州亞科科技袁永坤：可能很多朋友不了解什么是生物技術材料。首先我要介紹一下我們的公司。
亞科的產品主要是“生物緩沖劑”。生物緩沖劑的應用場景非常廣泛。
首先是體外診斷。
我們平?？吹结t(yī)院體檢有很多檢測項目，比如免疫檢測、生化檢測，幕后的核心材料都是我們在提供，在這個行業(yè)里我們的覆蓋率達到了80%。
除了體檢這個應用場景之外，目前國內生產的新冠疫苗、兒童疫苗在生產的過程中也使用了亞科的材料。
實際上生物醫(yī)藥行業(yè)，在國內起步大概是從2000年開始的，很多核心材料當時都是從歐美進口，即使到現(xiàn)在，還有將近90%需要依賴于進口。
這種壟斷會出現(xiàn)什么問題？
舉個最簡單的例子，新冠疫情爆發(fā)之后，整個行業(yè)都發(fā)現(xiàn)，上游的核心材料被日本控制，抗原抗體被歐美控制，包括很多醫(yī)療設備的核心的元器件，也是在一些歐美企業(yè)手上。
中國生產診斷試劑的技術能力沒有問題，但僅僅是在生產技術方面。疫情后，檢測試劑大規(guī)模需求爆發(fā)，我們就會發(fā)現(xiàn)背后的生產材料供應不上。
所以今年3月，整個行業(yè)召開了一個整頓會議，首次將生物材料單獨拿出來成立專委會進行統(tǒng)籌關注。
這也是我們蘇州亞科做這件事的價值。蘇州亞科從2003年成立，一直致力于做進口替代，我們希望打破海外這種壟斷，從生產技術到生產原料，讓中國人自己掌握。
03\硬科技要長期投入
科創(chuàng)最前線：要想實現(xiàn)打破海外技術與原料的壟斷，在相關的技術方面，你們一定需要實現(xiàn)非常多的技術突破，并且也需要一定的利潤率來支撐你們的技術突破，畢竟技術研發(fā)需要大量的資金投入。在這一方面，你們是如何做到的？
蘇州亞科科技袁永坤：從技術突破的角度來說，我們有很多創(chuàng)新的工藝。
因為我們是做產業(yè)材料的進口替代。我們知道國內很多產業(yè)鏈的關鍵材料都被國外壟斷了很長一段時間。我們需要打破這種壟斷。
打破壟斷有一個難點需要突破，要避開人家的專利，同時還要獲取自己的專利技術，那這里我們就要實現(xiàn)一些關鍵技術的自研突破。
此外，我們整個產業(yè)的制造工藝、質量要提升，這樣才可以和國外的巨頭PK。
硬科技這個詞，我理解就是科技要足夠“過硬”，這樣國際巨頭跟你合作的時候，他們才愿意拿高的價格來買單，你才能實現(xiàn)好的利潤。
對于亞科來說，如何打造硬科技實力？我認為主要有以下幾點：
1.研發(fā)團隊建設
為了實現(xiàn)我們的硬科技，我們會投入比較多的資源在研發(fā)上。2007年，我們就設立了研發(fā)中心，多年來不斷的引入優(yōu)秀人才、高端人才，目前我們的研發(fā)隊伍占比總人數(shù)的10%以上。
2.研發(fā)裝備投入
我們在研發(fā)裝備儀器這一塊的投入，也一直是不遺余力的。
一方面新技術研發(fā)，需要采購一些新的設備和儀器，另外一方面老設備也需要進行升級維護，這些都需要持續(xù)的資金投入。
3.和時間做朋友
科技創(chuàng)新，特別是做科技材料，不可能急功近利，想要幾個月時間，或者兩三年時間，就能出現(xiàn)很大的成果，是根本不可能的事情。
技術突破不是一蹴而就的，必須經過很多年的技術積累，才有可能實現(xiàn)。
像亞科科技現(xiàn)在的國際客戶，實際上亞科科技花費了8~10年甚至更長的時間才真正切入，這個過程中，我們一直在不斷地做樣品測試、技術創(chuàng)新、溝通對接，最終用有競爭力的產品打動客戶，逐步納入這些巨頭的供應商體系。這背后是長時間的堅守、創(chuàng)新和付出。
04\什么才是真正的長期價值
科創(chuàng)最前線：和時間做朋友，這句話非常好。的確，科創(chuàng)市場確實需要長期的投入與積累，才能實現(xiàn)厚積薄發(fā)。記得高瓴資本的張磊寫過一本書叫《價值》。對于長期價值，毅達資本是如何理解的？
毅達資本黃韜：首先這句話本身是一個淺顯的大道理，肯定沒有問題。所以它可以寫成書，可以講成很好的故事，大家也都愿意去接受。
但從毅達資本的角度來說，追求長期價值這個事不僅僅是個口號。
從我們現(xiàn)在投資的將近1000家企業(yè)來看，我們平均每一家企業(yè)的持有周期都在5年以上，有的甚至可能會達到10年左右。
任何一筆投資，從5~10年的周期去看，一定和短期投資是不一樣的。這就是說我們對長期價值的理解。
2019年6月注冊制剛推出來，在這之前其實一個中小企業(yè)從萌芽到成長成巨頭，過程是非常漫長的。
從風險投資的角度來說，如果時間太短，或者把自己的注意力僅僅放在盈利、或者利差的套利上，就很可能會造成一種事與愿違的結果。
所以我們?yōu)槭裁磿岢鲆非箝L期價值，就是希望能夠真正去支持一批有實力、有夢想、有格局的企業(yè)加速成長，給他們一個更好的生長狀態(tài)，這是毅達的觀點。
以毅達資本投資亞科科技的過程舉例，毅達的蘇州團隊其實從2016年第一次接觸亞科科技，到2020年4月實施投資，中間跟蹤觀察了將近4年。亞科科技所在的蘇州工業(yè)園，不僅屬于江蘇，更可以稱之為中國的工業(yè)園，在這片創(chuàng)新的熱土上，不斷地會有優(yōu)秀企業(yè)冒出來，企業(yè)的發(fā)展是個動態(tài)過程。這兩年，我們看到亞科科技通過技術創(chuàng)新，產品逐步獲得了世界級客戶的認可，此時，擴大再生產光靠企業(yè)自身的力量是不夠的，引入外部創(chuàng)新資本的迫切性需求也就出來了。也正是在這個窗口期，毅達資本與亞科科技最終成功達成了戰(zhàn)略合作，從盡調到協(xié)議簽署可能只花了一兩個月，但考察和跟蹤的年限長達四年。
05\增值服務，千江水有千江月
科創(chuàng)最前線：我很想了解，作為一家品牌創(chuàng)投機構，毅達資本在投后服務方面有哪些不一樣的做法或者心得，希望能夠現(xiàn)場跟我們分享一下。
毅達資本黃韜：以亞科科技為例，有三件事印象比較深刻。
第一件事，幫助亞科科技引進優(yōu)秀的管理人才。在毅達尚未正式投資亞科前，在一次與亞科袁總交流中，了解到亞科收購濟寧工廠后，急需一位成熟的管理人才，此前雖花費重金請獵頭在市場上幫忙尋找，但一直無果。我們通過對產業(yè)的長期了解和對亞科訴求的分析，主動推薦了一位擁有深厚化工企業(yè)現(xiàn)場管理經驗的人才。從事后的反饋來看，毅達推薦的這位人才精準地匹配了亞科濟寧工廠的實際需求，也得到了大家的一致認可。
第二件事，在股權架構的調整上提供專業(yè)的建議。亞科收購濟寧工廠后，原創(chuàng)始團隊不再參與公司的實際運營，但持股比例依然很高。
從投資人的角度來看，這種情況意味著工廠的控制權和經營權可能不匹配。但股權調整的背后涉及到各方的利益，要妥善的解決并非易事。在這樣的形勢下，本著為企業(yè)長遠發(fā)展的初心，毅達作為投資方主動參與，由袁總帶隊與濟寧工廠原創(chuàng)始團隊進行了深入溝通，共同努力將亞科的股權比例調整到了一個比較理想的結果。
第三件事，幫助企業(yè)對接各方資源。濟寧工廠收購完成以后，亞科在蘇州工業(yè)園區(qū)總部也面臨擴產需求，在拿地和建設過程中，需要方方面面的審批。
毅達依然主動扮演了積極的角色，不遺余力地幫忙對接資源，幫助企業(yè)順利推進各項工作。
投后管理，一定是千江水有千江月。每一個企業(yè)的需求點不一樣，從一個大型的投資機構的角度來講，一定要對準下藥。
我們作為股東，實際上就是為了讓企業(yè)能夠在認定目標以后，盡量地將企業(yè)在前進過程中遇到的石頭，甭管大小給它翻開，不遺余力地為企業(yè)拓寬前進的道路。
從深層次的意義來看，對于投資機構來說，增值服務不僅僅是投后管理概念，有時候也是投前建立信任的利器。
中國機會。
很多人也許都感同身受，現(xiàn)在我們正被一股巨大的不確定性所裹挾。但在這種不確定性中，最大的確定性，就是all in中國。
中國的崛起是萬眾矚目的。
前不久的中美對話，除了讓我們中方的美女翻譯官爆紅之外，最讓人們感到振奮的，就是在對話中，中國所表現(xiàn)出來前所未有的強硬態(tài)度。
還有此前的新疆棉事件，無論是代言明星解約，還是大眾對HM等企業(yè)的抵制，至少從態(tài)度上來看，中國已經底氣十足。
顯而易見，中國已經不再是100年前的中國。
如今，中國正處在整體產業(yè)升級的浪潮之中，幅員遼闊的中國，擁有世界上最大的市場空間。在中美關系不復當年的大背景下，中國正在出現(xiàn)哪些系統(tǒng)性投資機會？
為了打破歐美對中國核心科技“卡脖子”的壟斷，中國企業(yè)們又在做什么？
4月22日，毅達資本創(chuàng)始合伙人黃韜，以及蘇州亞科科技董事長袁永坤，做客「科創(chuàng)最前線」直播間，為觀眾解讀了中國科創(chuàng)20年的系統(tǒng)性機會。
01\中國的產業(yè)升級是萬億級機會
科創(chuàng)最前線：現(xiàn)在我們看到，中國目前正在處于一個高速發(fā)展的階段，非常多的傳統(tǒng)產業(yè)正在依靠科技、技術材料等進行升級。但隨著中國的高速發(fā)展，中美關系也出現(xiàn)了一些緊張的情況。在這樣一個整體背景之下，作為一個長期戰(zhàn)斗在科創(chuàng)最前線的資深投資人，在這一波的科創(chuàng)浪潮中，你看到哪些系統(tǒng)性投資和創(chuàng)業(yè)機會的出現(xiàn)？
回顧上一個5年（十三五規(guī)劃），國際和國內形勢，確實都發(fā)生了非常大的變化，其中一個最大的變化就是我們剛剛提到的，中美作為世界上兩個最大的經濟體，它們之間的關系已經回不到從前了，新冠疫情發(fā)生后，更進一步加速了全球產業(yè)鏈的重構。
任何事件的發(fā)生可能都是一把雙刃劍，產業(yè)鏈重構，給中國企業(yè)帶來嚴峻挑戰(zhàn)的同時也蘊藏很多的機遇。
我們認為，未來產業(yè)鏈系統(tǒng)性重構帶來的的機會至少是萬億級，主要表現(xiàn)在以下三方面：
第一，在一些高科技技術領域，中國需要追趕歐美。
比如生物醫(yī)藥、大健康等萬億級的大產業(yè)集群，長期以來都是國際巨頭在進行深耕，并形成了既有的壟斷格局。
像我們投資的蘇州亞科為什么能切入主流賽道同臺競技？他們切進去也用了整整10年以上的時間。而這些產業(yè)因為中國的歷史原因，落后了很多年，改革開放40年才慢慢趕上來，到了今天這樣偉大的成就。
但跟歐美相比，我們還是落后的。目前國內在一些高科技原料上（例如生物檢測試劑原料），還有80%以上是國外在控制。
再比如芯片半導體，中國現(xiàn)在面對美國“卡脖子”，需要進行獨立自主創(chuàng)新。美國已經在這個賽道上領先了幾十年，現(xiàn)在我們本土企業(yè)希望實現(xiàn)在這個領域上的突破。
這些確實都是我們落后的現(xiàn)實，但同時也都是我們的機會。
第二，巨大的國內市場是我們的制勝王牌。
沿著剛才的思路來說，中國作為一個幅員遼闊的世界大國，對應到商業(yè)的發(fā)展，巨大的國內市場其實是我們的制勝王牌。
因為國內的需求真的非常旺盛。國內企業(yè)只要做的好，只要愿意去合規(guī)合法競爭，只要愿意去精益求精的去創(chuàng)造，去投入研發(fā)，總會有一個非常大的市場在等待我們。
第三，中國資本市場政策在持續(xù)引導中國科創(chuàng)企業(yè)做大做強。
在1992年“下海潮”之后，1993年國家出臺了公司法，目前已經差不多有30年的時間。如今，國內上市公司大約有5000家左右，但工商注冊有將近8000萬家。
這些企業(yè)中，有很多做的非常好的，所以國家高瞻遠矚推出注冊制，從科創(chuàng)板開始，逐漸向創(chuàng)業(yè)板有序推進。
以前需要層層的審核，但現(xiàn)在通過注冊制，很多原先可能不符合主板上市條件的企業(yè)，能夠通過科創(chuàng)板、創(chuàng)業(yè)板開啟新的資本運作方式，這就給中小民營科技企業(yè)帶來非常多的機會。
與此同時，這些優(yōu)秀的企業(yè)做大做強之后，也有機會從原來比較小的細分市場，擴展到未來想象空間更大的市場中去。
還是以蘇州亞科來舉例，可能沒有那么恰當，如果亞科只做生物緩沖劑的話，其實這個市場空間是能夠算得出來的。
但如果蘇州亞科將自己定位為一個上游的原材料企業(yè)，不斷的去拓展應用領域，比如電子半導體、芯片，從資本市場的角度來看，想象空間就非常大了。
資本視角一定是要發(fā)現(xiàn)珍珠的，要能夠判斷什么企業(yè)有可能成長為產業(yè)龍頭。
產業(yè)龍頭有兩個核心指標，一是能夠掌控產業(yè)鏈的核心供應，二是能夠引領推動所在產業(yè)鏈的發(fā)展和重構。
當企業(yè)發(fā)展到一定程度后，如果單純依靠內生增長不能實現(xiàn)更大突破的話，借助資本的力量并購整合不失為一個好的選擇。
通過并購整合進一步做大做強，去和國外巨頭PK、競爭，在更廣闊的舞臺上發(fā)展，最終成長為真正的產業(yè)龍頭。
這些都是時代賦予我們的系統(tǒng)性機會。
02\中國生醫(yī)檢測關鍵原材料近九成掌握在歐美手上
科創(chuàng)最前線：蘇州亞科科技聚焦在科技材料生產上面，尤其是生物醫(yī)藥材料，醫(yī)療檢測試劑等。你們?yōu)槭裁磿鲞@樣一件事？這件事對我們普通老百姓來說，有怎樣的價值？
蘇州亞科科技袁永坤：可能很多朋友不了解什么是生物技術材料。首先我要介紹一下我們的公司。
亞科的產品主要是“生物緩沖劑”。生物緩沖劑的應用場景非常廣泛。
首先是體外診斷。
我們平?？吹结t(yī)院體檢有很多檢測項目，比如免疫檢測、生化檢測，幕后的核心材料都是我們在提供，在這個行業(yè)里我們的覆蓋率達到了80%。
除了體檢這個應用場景之外，目前國內生產的新冠疫苗、兒童疫苗在生產的過程中也使用了亞科的材料。
實際上生物醫(yī)藥行業(yè)，在國內起步大概是從2000年開始的，很多核心材料當時都是從歐美進口，即使到現(xiàn)在，還有將近90%需要依賴于進口。
這種壟斷會出現(xiàn)什么問題？
舉個最簡單的例子，新冠疫情爆發(fā)之后，整個行業(yè)都發(fā)現(xiàn)，上游的核心材料被日本控制，抗原抗體被歐美控制，包括很多醫(yī)療設備的核心的元器件，也是在一些歐美企業(yè)手上。
中國生產診斷試劑的技術能力沒有問題，但僅僅是在生產技術方面。疫情后，檢測試劑大規(guī)模需求爆發(fā)，我們就會發(fā)現(xiàn)背后的生產材料供應不上。
所以今年3月，整個行業(yè)召開了一個整頓會議，首次將生物材料單獨拿出來成立專委會進行統(tǒng)籌關注。
這也是我們蘇州亞科做這件事的價值。蘇州亞科從2003年成立，一直致力于做進口替代，我們希望打破海外這種壟斷，從生產技術到生產原料，讓中國人自己掌握。
03\硬科技要長期投入
科創(chuàng)最前線：要想實現(xiàn)打破海外技術與原料的壟斷，在相關的技術方面，你們一定需要實現(xiàn)非常多的技術突破，并且也需要一定的利潤率來支撐你們的技術突破，畢竟技術研發(fā)需要大量的資金投入。在這一方面，你們是如何做到的？
蘇州亞科科技袁永坤：從技術突破的角度來說，我們有很多創(chuàng)新的工藝。
因為我們是做產業(yè)材料的進口替代。我們知道國內很多產業(yè)鏈的關鍵材料都被國外壟斷了很長一段時間。我們需要打破這種壟斷。
打破壟斷有一個難點需要突破，要避開人家的專利，同時還要獲取自己的專利技術，那這里我們就要實現(xiàn)一些關鍵技術的自研突破。
此外，我們整個產業(yè)的制造工藝、質量要提升，這樣才可以和國外的巨頭PK。
硬科技這個詞，我理解就是科技要足夠“過硬”，這樣國際巨頭跟你合作的時候，他們才愿意拿高的價格來買單，你才能實現(xiàn)好的利潤。
對于亞科來說，如何打造硬科技實力？我認為主要有以下幾點：
1.研發(fā)團隊建設
為了實現(xiàn)我們的硬科技，我們會投入比較多的資源在研發(fā)上。2007年，我們就設立了研發(fā)中心，多年來不斷的引入優(yōu)秀人才、高端人才，目前我們的研發(fā)隊伍占比總人數(shù)的10%以上。
2.研發(fā)裝備投入
我們在研發(fā)裝備儀器這一塊的投入，也一直是不遺余力的。
一方面新技術研發(fā)，需要采購一些新的設備和儀器，另外一方面老設備也需要進行升級維護，這些都需要持續(xù)的資金投入。
3.和時間做朋友
科技創(chuàng)新，特別是做科技材料，不可能急功近利，想要幾個月時間，或者兩三年時間，就能出現(xiàn)很大的成果，是根本不可能的事情。
技術突破不是一蹴而就的，必須經過很多年的技術積累，才有可能實現(xiàn)。
像亞科科技現(xiàn)在的國際客戶，實際上亞科科技花費了8~10年甚至更長的時間才真正切入，這個過程中，我們一直在不斷地做樣品測試、技術創(chuàng)新、溝通對接，最終用有競爭力的產品打動客戶，逐步納入這些巨頭的供應商體系。這背后是長時間的堅守、創(chuàng)新和付出。
04\什么才是真正的長期價值
科創(chuàng)最前線：和時間做朋友，這句話非常好。的確，科創(chuàng)市場確實需要長期的投入與積累，才能實現(xiàn)厚積薄發(fā)。記得高瓴資本的張磊寫過一本書叫《價值》。對于長期價值，毅達資本是如何理解的？
毅達資本黃韜：首先這句話本身是一個淺顯的大道理，肯定沒有問題。所以它可以寫成書，可以講成很好的故事，大家也都愿意去接受。
但從毅達資本的角度來說，追求長期價值這個事不僅僅是個口號。
從我們現(xiàn)在投資的將近1000家企業(yè)來看，我們平均每一家企業(yè)的持有周期都在5年以上，有的甚至可能會達到10年左右。
任何一筆投資，從5~10年的周期去看，一定和短期投資是不一樣的。這就是說我們對長期價值的理解。
2019年6月注冊制剛推出來，在這之前其實一個中小企業(yè)從萌芽到成長成巨頭，過程是非常漫長的。
從風險投資的角度來說，如果時間太短，或者把自己的注意力僅僅放在盈利、或者利差的套利上，就很可能會造成一種事與愿違的結果。
所以我們?yōu)槭裁磿岢鲆非箝L期價值，就是希望能夠真正去支持一批有實力、有夢想、有格局的企業(yè)加速成長，給他們一個更好的生長狀態(tài)，這是毅達的觀點。
以毅達資本投資亞科科技的過程舉例，毅達的蘇州團隊其實從2016年第一次接觸亞科科技，到2020年4月實施投資，中間跟蹤觀察了將近4年。亞科科技所在的蘇州工業(yè)園，不僅屬于江蘇，更可以稱之為中國的工業(yè)園，在這片創(chuàng)新的熱土上，不斷地會有優(yōu)秀企業(yè)冒出來，企業(yè)的發(fā)展是個動態(tài)過程。這兩年，我們看到亞科科技通過技術創(chuàng)新，產品逐步獲得了世界級客戶的認可，此時，擴大再生產光靠企業(yè)自身的力量是不夠的，引入外部創(chuàng)新資本的迫切性需求也就出來了。也正是在這個窗口期，毅達資本與亞科科技最終成功達成了戰(zhàn)略合作，從盡調到協(xié)議簽署可能只花了一兩個月，但考察和跟蹤的年限長達四年。
05\增值服務，千江水有千江月
科創(chuàng)最前線：我很想了解，作為一家品牌創(chuàng)投機構，毅達資本在投后服務方面有哪些不一樣的做法或者心得，希望能夠現(xiàn)場跟我們分享一下。
毅達資本黃韜：以亞科科技為例，有三件事印象比較深刻。
第一件事，幫助亞科科技引進優(yōu)秀的管理人才。在毅達尚未正式投資亞科前，在一次與亞科袁總交流中，了解到亞科收購濟寧工廠后，急需一位成熟的管理人才，此前雖花費重金請獵頭在市場上幫忙尋找，但一直無果。我們通過對產業(yè)的長期了解和對亞科訴求的分析，主動推薦了一位擁有深厚化工企業(yè)現(xiàn)場管理經驗的人才。從事后的反饋來看，毅達推薦的這位人才精準地匹配了亞科濟寧工廠的實際需求，也得到了大家的一致認可。
第二件事，在股權架構的調整上提供專業(yè)的建議。亞科收購濟寧工廠后，原創(chuàng)始團隊不再參與公司的實際運營，但持股比例依然很高。
從投資人的角度來看，這種情況意味著工廠的控制權和經營權可能不匹配。但股權調整的背后涉及到各方的利益，要妥善的解決并非易事。在這樣的形勢下，本著為企業(yè)長遠發(fā)展的初心，毅達作為投資方主動參與，由袁總帶隊與濟寧工廠原創(chuàng)始團隊進行了深入溝通，共同努力將亞科的股權比例調整到了一個比較理想的結果。
第三件事，幫助企業(yè)對接各方資源。濟寧工廠收購完成以后，亞科在蘇州工業(yè)園區(qū)總部也面臨擴產需求，在拿地和建設過程中，需要方方面面的審批。
毅達依然主動扮演了積極的角色，不遺余力地幫忙對接資源，幫助企業(yè)順利推進各項工作。
投后管理，一定是千江水有千江月。每一個企業(yè)的需求點不一樣，從一個大型的投資機構的角度來講，一定要對準下藥。
我們作為股東，實際上就是為了讓企業(yè)能夠在認定目標以后，盡量地將企業(yè)在前進過程中遇到的石頭，甭管大小給它翻開，不遺余力地為企業(yè)拓寬前進的道路。
從深層次的意義來看，對于投資機構來說，增值服務不僅僅是投后管理概念，有時候也是投前建立信任的利器。
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