近日，由南京江寧區(qū)人才工作辦公室、南京江寧區(qū)人力資源和社會保障局主辦，蘇州火炬創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)孵化管理有限公司、Opark園區(qū)在線、梧桐林創(chuàng)客邦承辦的梧桐語培訓(xùn)計劃——《初創(chuàng)企業(yè)股權(quán)設(shè)計與激勵》在梧桐林創(chuàng)聚廣場開課。毅達(dá)資本法務(wù)部總監(jiān)徐睿應(yīng)邀為在場的中小企業(yè)家分享了《初創(chuàng)企業(yè)股權(quán)設(shè)計與激勵》，并現(xiàn)場回答了企業(yè)家們的提問，幫助大家設(shè)計切實可行的股權(quán)架構(gòu)與激勵機(jī)制，從而避免企業(yè)發(fā)展過程中因股權(quán)架構(gòu)或者激勵機(jī)制設(shè)計不合理而引發(fā)的系列問題。
現(xiàn)場分享如下：
        托爾斯泰曾說過：“幸福的家庭總是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”而對企業(yè)來說正好相反，即企業(yè)失敗的原因基本相同：經(jīng)營出了問題或人出了問題。
        股權(quán)架構(gòu)是企業(yè)的頂層設(shè)計，一切不懂股權(quán)架構(gòu)設(shè)計的創(chuàng)業(yè)，都是在耍流氓！
        科學(xué)的股權(quán)架構(gòu)設(shè)計可以解決如下問題：
        1．明晰合伙人的權(quán)責(zé)利。合伙創(chuàng)業(yè)需要講情懷，但最終是要實現(xiàn)利益的，怎么能夠體現(xiàn)各自的利益和價值，那就是股權(quán)架構(gòu)與股權(quán)占比。
        2．有助于創(chuàng)業(yè)公司的穩(wěn)定。在創(chuàng)業(yè)的時候可能是同學(xué)、兄弟、閨蜜；大家覺得，談股份易受傷，先做下去，把事情做成了再說。這種情況必定會出現(xiàn)問題，因為在剛開始關(guān)系好的時候，大家都不能好好談，出現(xiàn)問題肯定更不能好好談，最終的結(jié)果是創(chuàng)業(yè)項目受到影響。
       3．影響公司的控制權(quán)。因為股權(quán)分配導(dǎo)致的創(chuàng)業(yè)失敗一般都是控制權(quán)的問題，如果他們的股份占比能形成一個核心的控制權(quán)，爭議完全可以避免。
       4．方便融資?，F(xiàn)在投資人跟你談投資的時候，會關(guān)注你的產(chǎn)品，關(guān)注你的情懷，關(guān)注你的進(jìn)展，也一定會關(guān)注你的股權(quán)架構(gòu)合不合理。
       5．進(jìn)入資本市場的必要條件。相信每個創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)項目都有IPO這個目標(biāo)，只要IPO，資本市場就一定要求企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)要明晰，合理。
       1983年，百事可樂總裁斯卡利加入蘋果，擔(dān)任CEO。“你是想賣一輩子糖水，還是想抓住機(jī)會改變世界”，當(dāng)年喬布斯用這句話打動了斯卡利。有意思的是斯卡利沒能改變世界，但是改變了喬布斯。
       1988年，馬庫拉聯(lián)合投資人趕走了喬布斯。作為創(chuàng)始人的喬布斯才擁有企業(yè)15%的股份，出局是必然的結(jié)果。
       1996年，喬布斯回歸，馬庫拉離開。蘋果公司正式進(jìn)入喬布斯時代，終成為全球市值最高的公司。但神一般的喬布斯也會犯股權(quán)設(shè)計的錯誤——1976和1977年，蘋果公司平分股權(quán)，這個是最大的敗筆。
       正面示例—Facebook公司
       我們可以參考全球互聯(lián)網(wǎng)巨頭Facebook創(chuàng)始人扎克伯格初創(chuàng)公司時的股權(quán)設(shè)計策略：
        這也符合了3人創(chuàng)業(yè)公司的股權(quán)架構(gòu)模式：1>2+3，即其中一個股東的股份大于其他兩個股東之和。在這個案例中扎克伯格擁有65%的股份，大于50%的控制。
        對于初創(chuàng)型企業(yè)，需要有一個帶頭大哥的人物，不能平分股權(quán)，蜜月期過后，一旦有公司運營方向或者理念上的不同，公司就無所是從了。
什么是股權(quán)激勵
       《舊唐書》云：“財聚人散，財散人聚。”2015年《財富》雜志報道：“世界500強(qiáng)超過85%的企業(yè)使用了股權(quán)激勵。”那么什么是股權(quán)激勵呢？
         股權(quán)激勵是指：員工通過獲得企業(yè)股權(quán)的方式，享有一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，能夠以股東的身份參與企業(yè)的經(jīng)營決策、分享利潤和承擔(dān)風(fēng)險，從而勤勉盡職地為企業(yè)長期發(fā)展服務(wù)的一種激勵方式。
        當(dāng)代的股權(quán)激勵模式，是美國輝瑞公司創(chuàng)造的，160多年的發(fā)展歷史，是目前全球最大的以研發(fā)為基礎(chǔ)的生物制藥公司。1952年，美國輝瑞公司為了避免公司高管的現(xiàn)金薪酬繳納高額的所得稅，第一次推出了股權(quán)激勵計劃，拉開了世界范圍內(nèi)推行股權(quán)激勵的序幕。
        1956年，美國的路易斯·凱爾索等人又設(shè)計了員工持股計劃，隨后，職工持股計劃、股票期權(quán)計劃等股權(quán)激勵模式紛紛出現(xiàn)，日本、英國、法國、意大利等發(fā)達(dá)國家紛紛效仿，促使股權(quán)激勵成為一種潮流。
為什么要做股權(quán)激勵
        “能用眾力，則無敵于天下矣；能用眾智，則無畏于圣人矣。”--三國·孫權(quán)
        股權(quán)激勵的最終目的：并非僅僅在于培養(yǎng)多少個股東，而更在于打造了多少個像老板一樣思考和行動的小老板、合伙人。——最大限度激發(fā)核心員工的潛力。通過股權(quán)激勵計劃形成利益共享機(jī)制，讓員工產(chǎn)生一種主人翁意識，增加對企業(yè)的忠誠度。同時，也能讓員工分享公司的成功和榮譽(yù)。——讓員工不是感覺為他人干，而是為自己干。
        硅谷——高新科技企業(yè)成長的搖籃，高新技術(shù)開發(fā)區(qū)的代名詞，聞名世界。在硅谷的企業(yè)，幾乎都向員工提供期權(quán)，期權(quán)是薪酬的一個重要組成部分。為此，美國加利福尼亞州還頒布了相應(yīng)的法律制度，鼓勵硅谷企業(yè)實行薪酬激勵制度。這種形式自20世紀(jì)90年代起就一直存在，它已經(jīng)融入硅谷企業(yè)的精神和靈魂之中。正是因為這種誘惑力十足的股票期權(quán)激勵，硅谷的企業(yè)才得以吸引到一批又一批優(yōu)秀的科技人才。
        在股權(quán)激勵中，特別是在ESOP（員工持股計劃）中，美國企業(yè)家主要有三個目的：一是激勵，增加員工的薪酬收入，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部員工的凝聚力，提高勞動效率；二是約束，穩(wěn)定激勵對象隊伍；三是減輕公司現(xiàn)金的支付壓力，并幫助員工減稅、合理避稅等。當(dāng)然，后來隨著股權(quán)激勵納稅法律法規(guī)的完善，通過股權(quán)激勵來達(dá)到減稅的目的變得越來越不現(xiàn)實。
怎么做股權(quán)激勵
        兩個方面準(zhǔn)備，一個是技術(shù)的角度，另外一個是人心的角度。
         一、技術(shù)的角度
        第一步，定類，即采用什么樣的激勵模式。
        一般有三類模式供選擇：1、現(xiàn)金模式?，F(xiàn)金模式是虛擬股，一般由實際控制人代持虛擬股，激勵對象享受分紅收益，但沒有實際股權(quán)也沒有表決權(quán)，即該方法是借助股票權(quán)益來核算激勵現(xiàn)金額，但實際上并不分配股票；2、股權(quán)模式。股權(quán)模式又具體包含現(xiàn)股（持股計劃）和股票期權(quán)模式，這是實實在在的股，故也稱為實股模式；3、錢轉(zhuǎn)股模式。錢轉(zhuǎn)股模式就是先分錢，即通過延遲支付預(yù)留部分激勵現(xiàn)金額，并在規(guī)定條件成熟時轉(zhuǎn)化為實股的模式，本質(zhì)上還是一種實股的模式，只是付錢方式上有所區(qū)別。
        那么，對于一家公司而言，到底該采用哪種股權(quán)激勵模式呢？綜合四步考慮：
        1. 股權(quán)模式因為是實股，均會稀釋現(xiàn)有股東的股權(quán)；而現(xiàn)金模式因為是虛股，均不會稀釋現(xiàn)有股東的股權(quán)。所以，企業(yè)股東可以先考慮是否愿意稀釋股權(quán)，如果不愿意，顯然股權(quán)模式就無法實施。
        2. 對公司和激勵對象的現(xiàn)金流的影響來看，股權(quán)模式對公司現(xiàn)金的影響是正向的，激勵對象承受資金壓力。員工出錢購買股權(quán)，公司流入現(xiàn)金，限制性股票認(rèn)購時往往會一次性流入全部現(xiàn)金，股票期權(quán)行權(quán)時會分批流入現(xiàn)金；而現(xiàn)金模式對公司現(xiàn)金的影響則是負(fù)向的，激勵對象不用支付現(xiàn)金或者僅僅支付少量的現(xiàn)金。公司在分紅權(quán)兌付時需付出現(xiàn)金，在增值權(quán)行權(quán)時也需付出現(xiàn)金。所以，如果企業(yè)的現(xiàn)金流不充沛，顯然不適合現(xiàn)金模式；
       3. 從激勵對象持有風(fēng)險和效果的角度來看，由于現(xiàn)股是現(xiàn)在即期投入現(xiàn)金認(rèn)購，與原有股東在一條船上，風(fēng)險最大；而對現(xiàn)金模式而言，激勵對象最差需面臨激勵現(xiàn)金額為零的局面，沒有收益，但無論如何不會有損失，所以不會有風(fēng)險。
       依據(jù)上述分析，我們詳細(xì)了解了各種股權(quán)激勵模式的區(qū)別，此時來判斷企業(yè)具體應(yīng)采用哪種股權(quán)激勵模式就比較簡單了。對于中小型企業(yè)，建議以實股激勵的形式進(jìn)行，激勵對象付出真金白銀，才會對于手中的股權(quán)當(dāng)一回事，激勵對象只有出資才有資格成為合伙人，因為不出資就沒有心痛的感覺，也就不會去珍惜。
       第二步，定人，即確定哪些人為激勵對象。
       股權(quán)激勵作為一種重要的利益分配機(jī)制，其中的“定人”即確定激勵對象往往是一個非常敏感的問題。被劃入“圈子”的人往往感受到被認(rèn)可，能產(chǎn)生激勵作用；而沒有被劃入“圈子”的人，尤其是處于圈子邊緣的人，往往會產(chǎn)生負(fù)面情緒，既影響心情也影響工作。
       股權(quán)激勵計劃要有柔性，一方面避免將業(yè)績平平、不思進(jìn)取的激勵對象塑造成一個沒有活力甚至有點僵化的“特權(quán)層級”，如果考核不達(dá)標(biāo)則可以取消其本考核期內(nèi)已經(jīng)授予還未行權(quán)的激勵股份；另一方面，將新成長起來的董事、高級管理人員、核心技術(shù)人員或者核心業(yè)務(wù)人員及時納入激勵對象行列，并及時給予股權(quán)激勵。
       公司推行的股權(quán)激勵計劃股東應(yīng)同時考慮當(dāng)下和未來3～5年的激勵計劃。對于規(guī)模小、崗位設(shè)置相對簡單、決策層對核心骨干員工了解清楚的企業(yè)來說，需要盡可能簡化崗位評估。最簡單的方法莫過于將崗位分為三個層面：核心層、中間層、骨干層。然后，附加幾個剛性條件，比如司齡5年以上等，也能很容易將激勵對象的范圍確定下來。
       第三步，定量。
       就是確定股權(quán)激勵的股份數(shù)量，包括定總量和定個量兩個層面。
       定總量是指本次股權(quán)激勵計劃拿出多少股份用來激勵，包括首期分配額度和預(yù)留額度，以及各個組織或單元分別分到多少激勵股份；定個量是指每一個激勵對象授予多少激勵股份。
       這里涉及兩個核心問題，股東要高度重視：一是股權(quán)架構(gòu)設(shè)計問題，實股激勵額度越大，對原股東的稀釋比例就越大。原股東尤其是創(chuàng)始人股東、實際控制人特別要考慮是否危及個人的控制權(quán)問題，并且要前瞻性地測算如果后續(xù)再次實施股權(quán)激勵計劃會產(chǎn)生怎樣的后果，避免出現(xiàn)喬布斯那樣的錯誤。二是激勵力度問題。這兩個問題是相輔相成的，激勵額度越大，激勵力度越強(qiáng)，但對股東的稀釋比例也越大，創(chuàng)始人股東的控制權(quán)下降幅度越大。但是，如果激勵力度不夠，又難以發(fā)揮激勵約束的作用。對于分配給每一位激勵對象的股份數(shù)量，依據(jù)“重點人員重點激勵”原則拉開差距。
       當(dāng)然，企業(yè)的股權(quán)激勵計劃既不會有絕對的公平，也難以讓所有人都滿意。一方面，股東要認(rèn)識到“輕財而聚人，財聚人散、財散人聚”的道理，要從股權(quán)激勵外驅(qū)力和內(nèi)驅(qū)力的角度認(rèn)識到授予核心骨干人員股份的必要性，這不是施舍，也不是恩惠，是必要的、多贏的。另一方面，在激勵對象中，往往有人胃口很大，期望不切實際。在此種情況下，除了加強(qiáng)溝通交流沒有好辦法，正所謂“升米恩，斗米仇”。
       股權(quán)經(jīng)稀釋之后，原有股東所持股份占比會下降，尤其是在多次實施股權(quán)激勵計劃、反復(fù)引入外部資金（天使、A輪、B輪……）的情形下，對原有股東的股份稀釋作用會很大。經(jīng)過多次稀釋之后，原有大股東或?qū)嶋H控制人是否還保持對公司的控制權(quán)是股權(quán)架構(gòu)安排中面臨的非常重要的問題。
       第四步，定價。
       定價在“八定模型”中居于核心地位。定價的成敗直接決定股權(quán)激勵計劃的成敗。激勵對象的“獲得感”決定了他能否感受到激勵。
       定價還能反映老板的品格和對人員價值的認(rèn)可度，如果老板認(rèn)為公司之所以會有目前的成績，與員工風(fēng)雨同舟、不離不棄、相生相伴是密不可分的，就可能會在定價時接受較低的價格；如果老板認(rèn)為公司的成就主要是自己的功勞，員工因拿了工資而做出貢獻(xiàn)是應(yīng)該的，就可能希望制定較高的價格，或者在定量時確定一個較低的量。
       第五步，定時。
       股權(quán)激勵計劃是一把雙刃劍，一方面，可能給公司的發(fā)展注入強(qiáng)勁的動力，有助于企業(yè)吸引人才、留住人才，激發(fā)人才的積極性；另一方面，如果實施不當(dāng)，也可能刺痛很多核心骨干員工的心，給企業(yè)帶來無窮的傷害，造成不可挽回的損失。所以，“定時”首先要考慮要不要實施股權(quán)激勵計劃，然后考慮何時實施股權(quán)激勵計劃。
       要不要實施股權(quán)激勵計劃考慮因素，首要的判斷標(biāo)準(zhǔn)是人才在企業(yè)發(fā)展過程中的作用：
     （1）從行業(yè)的角度看，高新技術(shù)行業(yè)更加依賴人才的作用，更有必要實施股權(quán)激勵；而對于人才的創(chuàng)造性作用相對較小的傳統(tǒng)行業(yè)來說，實施股權(quán)激勵的必要性較小。
     （2）從企業(yè)發(fā)展前景來看，如果企業(yè)正處于上升階段，則有必要實施股權(quán)激勵；如果企業(yè)發(fā)展呈“日落西山、朝不保夕”的狀態(tài)，則實施股權(quán)激勵的必要性較小。
     （3）從市場競爭態(tài)勢來看，如果市場競爭激烈，人才相對短缺，則有必要實施股權(quán)激勵；如果市場化水平低，甚至處于壟斷階段，則沒有必要實施股權(quán)激勵。
     （4）從企業(yè)發(fā)展階段來看，不同階段需要配合不同的激勵手段，股權(quán)激勵只是一種長期激勵手段，除此之外還有其他的短期、中期激勵手段。
       總之，對于是否實施股權(quán)激勵計劃的決策，要從需求出發(fā)，需要企業(yè)綜合衡量，既不要盲目追隨，也不要對實施股權(quán)激勵計劃猶豫不決，以免貽誤戰(zhàn)機(jī)。
       對非上市公司而言，一般在創(chuàng)業(yè)期、上市前夕和轉(zhuǎn)型期會產(chǎn)生實施股權(quán)激勵的強(qiáng)烈需求。創(chuàng)業(yè)期是企業(yè)風(fēng)險最大、經(jīng)營前景最不確定、最缺乏資金的時刻，而此時創(chuàng)業(yè)者心中有一個夢想，并且堅信這個夢想能夠?qū)崿F(xiàn)。為了吸引同樣相信這個夢想的合伙人和優(yōu)秀人才加盟，在不能給他具有市場競爭力的工資的情況下，唯一的辦法就是讓出部分股份，大家一起挽起袖子干，把企業(yè)當(dāng)作實現(xiàn)夢想的共同平臺，只有這樣，員工才會有工作動力，即便沒日沒夜、加班加點，也無怨無悔。
       當(dāng)企業(yè)度過生存期，進(jìn)入上市前夕，面臨的情況又不一樣了。此時企業(yè)有幾個明顯的訴求：一是為了滿足上市的需要，企業(yè)還需要吸引高端人才，比如董事會秘書、財務(wù)負(fù)責(zé)人等；二是為了滿足上市后進(jìn)一步發(fā)展的需要，企業(yè)需要網(wǎng)羅一批技術(shù)、業(yè)務(wù)方面的高端人才，進(jìn)一步提升核心團(tuán)隊的能力；三是企業(yè)需要回報自設(shè)立到現(xiàn)在為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的人員。
       企業(yè)的發(fā)展沒有一帆風(fēng)順的，很多企業(yè)都曾面臨痛苦的轉(zhuǎn)型期。此時實施股權(quán)激勵計劃的目的，一是將員工利益、企業(yè)利益和股東利益緊緊捆綁在一起，共渡難關(guān)；二是針對新業(yè)務(wù)、新情況吸引適應(yīng)新業(yè)務(wù)、新情況的優(yōu)秀人才加盟，進(jìn)一步構(gòu)建企業(yè)的核心團(tuán)隊。
       第六步，定源。
       股份來源是針對實股模式而言的，現(xiàn)金模式不存在這個考慮。
       非上市公司激勵股份的來源主要有以下幾種方式：
     （1）大股東讓渡。這種方式往往出現(xiàn)在一股獨大的企業(yè)中。直接轉(zhuǎn)讓股份并不影響他對企業(yè)的控制權(quán)。另外，大股東轉(zhuǎn)讓股份時也涉及定價的問題，一般情況下，如果大股東愿意直接轉(zhuǎn)讓，轉(zhuǎn)讓對象往往是對企業(yè)來說非常重要的人員，轉(zhuǎn)讓的價格往往相對比較低。如果企業(yè)設(shè)立時合伙人較多，導(dǎo)致股份比較分散，往往就不存在大股東直接轉(zhuǎn)讓股份的可能，此時一般會采用增資擴(kuò)股的方式。
     （2）增資擴(kuò)股。增資擴(kuò)股與大股東轉(zhuǎn)讓區(qū)別：第一，增資擴(kuò)股會對現(xiàn)有所有股東的股份產(chǎn)生同比例稀釋作用。第二，如果大股東直接轉(zhuǎn)讓股份，企業(yè)的總股本不會發(fā)生變化，但大股東的絕對股數(shù)和持股比例會下降，而其他股東的絕對股數(shù)和持股比例不變。第三，采用大股東轉(zhuǎn)讓股份的方式時，激勵對象支付的對價應(yīng)該給大股東；而如果采用增資擴(kuò)股的方式，則激勵對象的認(rèn)購款應(yīng)該支付給企業(yè)。
     （3）預(yù)留激勵期權(quán)池。在企業(yè)設(shè)立時，創(chuàng)始人股東預(yù)想到今后會產(chǎn)生吸引高端人才的需要而預(yù)留激勵期權(quán)池。預(yù)留激勵期權(quán)池的大小沒有統(tǒng)一的法定規(guī)定，一般情況下為10%～15%，當(dāng)然也可定為5%甚至20%，主要還是取決于企業(yè)的需求，企業(yè)對未來引進(jìn)人才的需要，以及各股東的意愿。期權(quán)池在設(shè)立時如果沒有全部授出，一般由創(chuàng)始人股東或大股東代持。
       第七步，定規(guī)。
       股權(quán)激勵不是免費的午餐，也不是發(fā)福利，股權(quán)激勵是一副“金手銬”，是激勵與約束相結(jié)合的機(jī)制。實施股權(quán)激勵也不僅僅是為了激勵核心骨干人員，其終極目的還是捆綁核心骨干人員的利益，實現(xiàn)激勵對象、企業(yè)、股東三方的利益共贏。股權(quán)激勵的同時往往都會確定約束條件。這個約束條件一般包含兩個方面，一是對禁止行為的規(guī)定，二是對業(yè)績條件的規(guī)定。
     （1）對禁止行為的規(guī)定
        如果僅僅關(guān)注單方面的利益，股權(quán)激勵機(jī)制不會持久。一般來說，禁止行為包含兩個方面的內(nèi)容：一是不得損害公司利益的要求，二是在規(guī)定的服務(wù)期內(nèi)不得離職的要求。
        在禁止行為中，還需要詳細(xì)規(guī)定，如果出現(xiàn)這兩類行為，激勵股份該如何處置。這些內(nèi)容需要寫入與激勵對象簽訂的書面股權(quán)授予協(xié)議中，并且需要嚴(yán)格執(zhí)行。
       (2)對業(yè)績條件的規(guī)定
       非上市公司股權(quán)激勵業(yè)績條件沒有強(qiáng)制性規(guī)定，公司可以依據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)而設(shè)置，大體上也分為企業(yè)或所在業(yè)務(wù)單元的業(yè)績目標(biāo)和個人的業(yè)績目標(biāo)兩大類。兩大目標(biāo)可以通過設(shè)置權(quán)重來進(jìn)行考核，得出最后的考核分?jǐn)?shù)，并規(guī)定多少分以上方可全部行權(quán)或解鎖。只有當(dāng)公司層面業(yè)績考核達(dá)到要求時，激勵對象方可根據(jù)個人層面績效考核結(jié)果進(jìn)行行權(quán)，相關(guān)的計算公式為:
       激勵對象每個行權(quán)期內(nèi)實際可行權(quán)額度＝當(dāng)年計劃行權(quán)數(shù)量×考核系數(shù)
       第八步，定持有方式。
       股份持有方式涉及股權(quán)架構(gòu)，也涉及公司控制權(quán)，是一個重大的問題。
      在非上市公司中，常見的持有方式有以下幾種：直接持有、間接持有、大股東代持。
      直接持股是激勵對象直接持有公司的股權(quán)，登記為股東；
      間接持有是激勵對象通過持股平臺間接持有公司股權(quán)，持股平臺通常為有限合伙企業(yè)；
      激勵對象獲得的股份由其他人代為持有，在公司章程中的股東名冊上不顯示該激勵對象，這個代持人在多數(shù)情況下是創(chuàng)始人。
      二、人心的角度
      上述8個要素確定后，股權(quán)激勵方案從技術(shù)的角度也就形成了，但是這個方案只能說是沒有技術(shù)缺陷，并不代表可以落地。如果想要讓股權(quán)激勵方案接“地氣”，還必須掌握股權(quán)激勵方案設(shè)計的藝術(shù)性。這里所說的“藝術(shù)性”，就是要從“心”開始，也就是從激勵對象的心理感受開始。
    （一）激勵對象的“認(rèn)知度”決定他是否把股權(quán)激勵當(dāng)回事
       當(dāng)公司實施股權(quán)激勵時，公司負(fù)責(zé)人要在方案形成后加強(qiáng)宣傳，讓員工充分了解股權(quán)激勵的內(nèi)容，理解公司實施股權(quán)激勵的目的，并詳細(xì)分析在公司不同的經(jīng)營業(yè)績下的股權(quán)收益，且詳述公司未來的發(fā)展路徑。如此，才能讓激勵對象理解股權(quán)激勵對他們的好處，以及可能帶來的收益，從而激發(fā)員工的積極性，把股權(quán)激勵的作用充分發(fā)揮出來，既讓員工在未來獲得可觀的收益，也能充分調(diào)動員工的主動性和積極性。
    （二）激勵對象的“獲得感”決定他能否感受到激勵
       股權(quán)激勵的獲得感有物質(zhì)和精神兩個層面：物質(zhì)層面在于員工得到的激勵股份能否真正帶來物質(zhì)生活水平的大幅度提高；精神層面在于能否認(rèn)可自身價值并對公司產(chǎn)生主人翁的精神。
    （三）激勵方案的“實在性”贏得員工的信任
       股權(quán)激勵涉及核心骨干員工的切身利益，是公司、股東對核心骨干員工的一份承諾，是極其嚴(yán)肅的事情。如果不真實、浮夸，后果很嚴(yán)重。正所謂“得民心者得天下”，相反，“失民心者失天下”！
       企業(yè)主最寶貴的資源是什么？就是這個夢想平臺，它由股份鑄造。企業(yè)主最想補(bǔ)充的資源是什么？是核心骨干人員。企業(yè)主追尋核心骨干人員，核心骨干人員追尋夢想平臺，兩者在一起，相得益彰！
       正是在這種情況下，企業(yè)創(chuàng)始人與有夢想的核心骨干人員走到了一起。在這個夢想平臺上，企業(yè)主要讓核心骨干人員擁有個人的夢想，并且把夢想放在企業(yè)的夢想平臺上來實現(xiàn)，否則企業(yè)的夢想僅僅是企業(yè)主的夢想，企業(yè)也僅僅是企業(yè)主的夢想平臺。核心骨干人員要兢兢業(yè)業(yè)、全身心投入，在這個夢想平臺上助力企業(yè)主實現(xiàn)夢想，同時實現(xiàn)個人夢想。